Azienda Ospedaliera Universitaria Salerno

La misura è colma: operatori sfruttati e bistrattati, il piano organizzativo mai decollato

La furia virale dell’epidemia in atto ha preso d’assalto l’Ospedale Ruggi, in particolar modo il pronto soccorso di presidio è una polveriera, così sentenzia il Segretario Generale CISL FP di Salerno Pietro Antonacchio. Mesi e mesi di contrasto al Covid-19 senza paura alcuna con cui gli operatori sanitari della struttura stanno fronteggiando senza sosta sia i pazienti positivi che i probabili negativi, ma il piano organizzativo è saltato, non esistono strutture architettoniche e percorsi che mettano in piena sicurezza sia chi ci lavora che chi viene assistito: con l’ apertura dell’Unità Operativa Complessa Multi Specialistica Covid-19 al piano rialzato, superiore al piano del pronto soccorso, si sono ridotti ulteriormente i posti letto per pazienti malati urgenti, creando disordine e congestione negli spazi di accettazione ed urgenza. Ormai la misura è colma – stigmatizza Pietro Antonacchio -, gli operatori, di esigua entità, non riescono a lavorare in piena autonomia, al pieno delle potenzialità ed efficienza, ma soprattutto stanchi e con le energie psicofisiche ridotte e allo stremo. I malati che necessitano di cure e assistenza dedicata e diversificata non hanno modo di trovare posto letto in reparto nel giro di 24 ore; non si è previsto quindi uno spazio per sopperire alla chiusura del reparto annesso, navigando a vista. Abbiamo chiesto mesi fa, nel periodo della seconda ondata, un confronto e una condivisione di programmi e organizzazione interna all’area d’urgenza con spazi e percorsi dedicati per soli Covid-19, così da ottimizzare le risorse disponibili di allora, di modo che fosse fatta una zona filtro a guisa di setaccio. Ora che siamo nel vivo della terza ondata, seppur considerando la forte volontà della direzione strategica di fronteggiare la pandemia con ogni arma e mezzo, i dati non ci rincuorano, sia sulla scorta dei dati della unità di crisi regionale che sul rallentamento dei processi sulla somministrazione dei vaccini, da addebitare al governo nazionale, ma siamo certi e sicuri che creando un percorso diversificato da questo attuale, vecchio ed obsoleto rispetto alle esigenze attuali, si possa dar beneficio agli operatori, ai pazienti positivi in attesa di ricovero, e ai pazienti bisognosi di cure ed assistenza accantonati per giorni coadiuvando benessere organizzativo ed efficacia dei processi sanitari ed aziendali. Purtroppo la volontà della direzione strategica si scontro con una organizzazione della struttura obsoleta, su modelli ante epidemia, che già mostravano difficoltà di gestione e governo, anche in quanto il benessere organizzativo interno è gravemente messo in discussione da una inopinata direzione preistorica dei rapporti interni e di collaborazione. Nel mentre l’ASL di Salerno proroga i contratti ad un anno, all’Azienda ospedaliera di Salerno a pochi giorni dalla scadenza non si è ancora deliberata la proroga. Nel Mentre all’ASL Salerno si accorpano i reparti, si assegnano medici ed infermieri ai pronto soccorso, si obbliga ad individuare percorsi puliti e sporchi nonché aree di stazionamento interno e predisporre un potenziamento delle aree di ricovero per evitare che pazienti sostino per ore nelle ambulanze, al Ruggi ciò non avviene poiché la dirigenza del pronto soccorso, nonostante le prime due ondate, si è fatta trovare impreparata alla terza, incurante del detto che non c’è due senza tre. Bisogna creare una zona rossa unica per gli affetti, una zona grigia per i sospetti, ed un area pulita per i restanti pazienti afferenti e che necessitanti di cure primarie, ovvero si crei un ospedale da campo di modo che il tutto sia concentrato in una sola area, così da liberare spazi per i restanti pazienti bisognosi evitando zone miste ed infette, adibire ulteriori spazi per i posti letto mancanti della medicina d’urgenza con personale dedicato e, ovviamente, con percorsi e protocolli finalizzati all’ottimizzazione del processo di cura. Per fronteggiare una guerra c’è bisogno di arruolare altri operatori, in misura del 50 % in più per le sole aree d’urgenza Covid-19 e, in ultimo ma non per importanza, dare agli operatori, in scadenza prossima di contratto, la possibilità concreta di una proroga annuale, aspettando che sia fatta luce sulla norma regionale ultima in merito ai contratti di 36 mesi. Altre Aziende lo fanno, anche le più vicine. Sarebbe opportuno cambiare il registro. All’Azienda Ospedaliera, qualche medico competente per qualche dichiarazione è stato licenziato, ma purtroppo di contro assistiamo che qualche dirigente incompetente non viene né redarguito né rimosso. Speriamo che l’attuale direzione strategica ne prenda atto e riannoda i fili valorizzando il merito e le competenza.

Il Segretario Generale

Pietro Antonacchio

Firma autografa omessa ai sensi
dell’art. 3 del D. Lgs. n. 39/1993

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Salerno, 15 febbraio 2021

Al Direttore Generale A.O.U. Salerno

Al Direttore Amministrativo A.O.U. Salerno Al Direttore Sanitario A.O.U. Salerno

Al D.M.P. Ruggi

Al Direttore G.R.U.

e.p.c.

Alla CISL FP Salerno Ai Lavoratori Tutti

DIPARTIMENTO DI AREA CRITICA A.O.U. SALERNO/ORGANIZZAZIONE AREA COMPARTO

In riferimento all’oggetto spiace dover rilevare la necessità di un autorevole intervento di riorganizzazione del Pronto Soccorso del Dipartimento di Emergenza e Accettazione (DEA) II livello (HUB) dello stabilimento Ruggi, attese sostanziali criticità derivanti dalla complessità assistenziale del servizio, relativa sia ai carichi di lavoro ma soprattutto alla necessità di individuare e rendere praticabili percorsi finalizzati alla qualità delle prestazioni assistenziali.

La struttura deve compiere interventi diagnostico-terapeutici, di stabilizzazione e cura del paziente (anche di alta complessità) e di ricovero, in maniera da dare una risposta a tutti i bisogni sanitari complessi della popolazione.

Deve essere dotato di letti di Osservazione Breve (OBI) e di letti per la Terapia Sub intensiva (MUSI).

In linea con quanto previsto dall’Atto Aziendale sulla “Definizione degli standard qualitativi, strutturali, tecnologici e qualitativi relativi all’assistenza ospedaliera”, l’ospedale nel quale è presente il DEA II livello (HUB ) deve essere dotato, oltre delle strutture previste per il DEA I livello (SPOKE), anche delle discipline a maggiore complessità, quali cardiologia con emodinamica interventistica H24, neurochirurgia, cardiochirurgia e rianimazione cardiochirurgica, chirurgia vascolare, chirurgia toracica, chirurgia maxillo- facciale, chirurgia plastica, endoscopia digestiva ad elevata complessità, broncoscopia interventistica, radiologia interventistica, rianimazione pediatrica e neonatale, servizi di radiologia con TAC ed ecografia (con presenza medica) H24, medicina nucleare e servizio immunotrasfusionale.

La Struttura di Medicina e Chirurgia di Accettazione ed Urgenza del DEA II Livello si compone delle seguenti articolazioni organizzative interne:

• Triage infermieristico o struttura di accoglienza integrata medico infermieristica;
• Area di trattamento dei codici verdi e bianchi;
• Area di trattamento dei codici gialli;
• Area di trattamento dei codici rossi (sala rossa);
• Osservazione Breve Intensiva (O.B.I.) ed unità di ammissione ospedaliera;
• Medicina d’urgenza – sub intensiva;
• Rapporto diretto ed integrato con il servizio di BED Manager Aziendale e con le sue diramazioni funzionali.

LA COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE

Si rileva quindi che l’A.O.U. Salerno è costituita da un Pronto soccorso che gestisce oltre 100.000 accessi annui, con una complessità assistenziale di rilievo rispetto all’ offerta sanitaria dedicata, che

Via Pellecchia, 2 – 84122 SALERNO Tel. 089 220135 – Fax: 089 2022006

E-mail: segreteria@fpcislsalerno.it – amministrazione@pec.fpcislsalerno.it – sito web: www.fpcislsalerno.it

presenta una ENORME COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA E GESTIONALE dovuta alle centinaia di operatori sanitari di comparto presenti (circa il 10 per cento di tutta la massa di lavoratori del comparto), ai dispositivi medico-chirurgici, elettromedicali e farmaci in affidamento, ed è in interconnessione ed interdisciplinarietà con altre Unità Operative di diversa natura sia organizzativa che dipartimentale (es. PDTA Interdipartimentali, trasferimenti verso altre strutture, collaborazione con la figura BED-MANAGER ecc.).

Per tale condizione molteplici sono le criticità e i problemi da affrontare.

Il problema maggiore è una differenza fra la situazione attuale e una situazione ideale da realizzare.

In una struttura dove si tende ad affrontare le situazioni ordinarie e i problemi abituali ricorrendo al processo per “prove ed errori”, metodo che può essere efficace in un caso semplice o di piccola organizzazione e/o gestione di risorse umane/tecnologiche, e non per processi decisionali standardizzati (linee guida, protocolli) e con una struttura gerarchica snella e forte alla base, tende a mostrare criticità di svariata complessità e natura:

• Identificazione del problema: definirlo mettendo a fuoco i vari aspetti, le conseguenze e, soprattutto, le cause principali;
• Farsi influenzare più del dovuto dalla propria personalità;
• Farsi influenzare più del dovuto dai propri valori o avere pregiudizi o stereotipi;
• Non avere una visione di insieme della situazione di lavoro, ma riconoscere e limitarsi ad affrontare i problemi uno per uno a mano a mano che si presentano, con il rischio di non avere più risorse sufficienti quando verranno quelli più importanti, che magari erano prevedibili;
• Non approfondire la conoscenza di problemi percepiti come difficili, ma rinviarne impropriamente il superamento;
• Non definire i problemi in modo abbastanza chiaro e completo;
• Mancanza di confronto sistematico;
• Mancanza di periodici sondaggi tra i collaboratori (valutazione di criticità e superamento delle stesse con attività proattive e di reporting);
• Mancato benessere organizzativo: continue disposizioni senza confronto necessario rispetto alle attività nuove o emergenziali; ferie non programmate; avanzo del debito mensile; mancato equilibrio tempi di vita/lavoro; attività di lavoro straordinario non distribuito omogeneamente; ordini di servizio per effettuare lavoro straordinario oltre le 12 h;
• Comportamenti di dubbia deontologia professionale, che spesso sfociano in conflittualità interne la maggior parte delle quali dovute ad asimmetrie comunicative.

In tale ambito purtroppo la capacità decisionale viene enormemente compromessa, poiché gli stessi decisori si trovano a dover da soli analizzare, fare sintesi e produrre direttive, senza il dovuto confronto con quadri intermedi e lavoratori per trovare soluzioni idonee e praticabili, ma soprattutto condivise quale patrimonio comune di tutti gli operatori.

Infatti se la decisione consiste nell’ atto di scegliere un particolare corso d’ azione tra quelli possibili e, tra questi, portare non solo alla soluzione di un problema ma anche ulteriore miglioramento di una situazione del servizio, di soddisfazione degli utenti, di gratificazione degli operatori, appare evidente che la sintesi deve derivare dalla socializzazione, processo che ovviamente non presuppone la presenza di un solo uomo al comando, ma di un gruppo di lavoro motivato e selezionato per merito e competenza.

I tipi di decisioni: strategiche, gestionali, operative di routine si sintetizzano in:

– Decisioni strategiche che sono assunte dal Responsabile Assistenziale Dipartimentale – RAD o  DAI (incarico di organizzazione dipartimentale) che si riferisce alla politica dell’organizzazione  o di un suo settore in quanto impegnano risorse in vista di un obiettivo a medio/lungo termine.

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